作为一名商业顾问，最近常被问到这样的问题：

我原来是做 To C 生意的，想要寻求增量，如何转型开拓 To B 业务？

我是一名大客户销售，如何与企业打交道？

To B 的生意逻辑，到底是什么样的？

我经常说，To B 生意最大的特点，是流程和复杂。

但是，具体是什么样的流程？到底有多复杂？

To B 的逻辑，完全不同。

今天，我用之前的一篇文章和你分享 To B 生意中，10件你可能不知道的事儿。

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花每一笔钱，都需要理由

想要赚企业的钱，就要知道企业是怎么花钱的。

每一年，企业都有一笔预算。

这笔预算，可以用来开发项目、采购用品、产品推广、品牌宣传……等等。

给到每个部门的预算，什么时候能花？

遇到 trigger 的时候。

我们通常叫做，“扳机事件”。

要有一个合适的理由，才能扣动扳机，花掉这笔预算。比如新产品发布会，比如展览，比如投放广告。

理解这一点，做事就不会盲目。

很多人做 To B 的生意，会经常跑到甲方那里，说我有一个很好的想法，想帮你做这件事，对你也有很大的好处，我们一起合作吧。

有时候，人家不是不愿意与你合作。而是没有一个合适的 trigger。这不在他今年的预算里。

不在预算内的，就是例外。

例外，就要特批。

特批，就很困难。

要么有足够充分的理由向老板申请资金，要么需要挪用其他方面的预算满足这个需求，非常困难。

对这个去申请的人，风险也很大。

所以，做 To B 的生意，要知道企业会在什么地方花钱，预算放在哪里，才能在合适的时候，扣动扳机。

— 2 —

To B 决策流程长

To B 和 To C 的最本质区别，在于决策流程。

To B 的决策流程太长了。长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有冲动购买最终趋于平静。

To C 的消费决策，以“秒”计。To B 的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。

假如你要买一部华为手机，再贵再贵，一万多块钱也差不多了。如果你特别喜欢，咬咬牙，一个月工资，也就买了。

但是你要买华为一套交换机设备，那可不是一万块钱的事，一个基站就是几百万，一个单子可能上亿。

就算再喜欢，再冲动，但是几百万上亿的金额，哪怕把牙咬碎，嚼成粉末，全部咽到肚子里，也没办法迅速决策。

怎么办？要审批。要走流程。

开会立项、招标投标、展示宣讲、打分评分、交付服务……

每一步，都是马拉松式地谈判和斡旋。

所以 To B 的生意，不是靠产品和冲动消费来拿下客户的。

必须要有 BD，必须要有销售，冲进去。一直讲，一直讲，一直讲。影响，影响，影响。

To B 的生意，除了依靠产品，更要依靠销售和服务，去磨，去耗，去说服。

To B 的生意，是持久战，是消耗战，是堑壕战。

— 3 —

你面对的不是一个人

而是一个系统

企业里面部门众多，沟通复杂，知道决策链条如何传递，是 To B 生意必须要知道的事情。

你有没有想过一个问题：企业与你的合作，是怎么发生的？

是像大多数人认为的，甲方提出需求乙方满足，这么简单吗？

各个企业叫法不一样，但通常有这么三个部门：运营中心，内容中心，商务中心。

运营中心提出企业发展的需求，内容中心制定满足需求的条件，由商务中心去外部寻找合作方。

运营中心→内容中心→商务中心。

所以，当你面对甲方的商务人员时，你面对的不是一个人，而是背后一整套系统。

很多人做不成 To B 的生意，是无法与甲方达成共识。

这个我做不到。这条不符合我的原则。这不是我们的价值观。

好吧，那我们不能合作了。

于是一个 case，就这样草草结束。

也许更好的做法，是说我其实可以做什么，为了促成我们的合作，能不能麻烦你把这个新的方案传递给内容中心的同事，应该也能满足你们的需求。

商务中心→内容中心→运营中心。

一步一步向上管理。影响甲方。

和你谈生意的人，只是系统中的一个环节。但是任何一个环节，都不能代表整个系统。

To B 的生意，管理的不是一个人，而是管理整个系统。

上面这几句话，你可以慢慢体会，也许能悟到点什么。

理解系统的存在，才能做好 To B 的生意。

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和能拍板的人沟通

一步一步向上管理，是自下而上的管理。

因为没有任何一个人能够做出决定，所以需要一层一层向上汇报。这个过程，漫长艰辛。

甚至你有时会发现，明明谈好的事情，突然反悔了。

你很懊恼，但同时你也要理解。

因为有很大的可能，是在最后的阶段，老板介入了。

老板不满意，要求下面的人再去谈判，下面的人不得不听，身不由己。

所以，如果有可能，要知道谁是那个说话管用的人，谁是真正能拍板决策的人。和他去谈。

自上而下的管理，会更加高效，简单。

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你不是和一个脑袋打交道

你是和几百个脑袋打交道

To C 的生意，只要和消费者这一个脑袋打交道。但 To B 的生意，要和系统里几百甚至上千个脑袋打交道。

每个脑袋都有自己的诉求和利益。

每个脑袋之间，都在激烈地博弈。

所以，为了实现一个 To B 的生意，经常需要一张“作战地图”，运筹帷幄，精心谋划。

作战地图上，可能会有这些信息：

1，企业的背景资料：

规模，业务范围，经营状况，组织结构，部门之间如何分工……

2，和项目相关的人员资料：

每个人的工作，行程，生日，爱好，甚至家里养的是什么宠物……

3，每个部门和人员之间错综复杂的关系：

谁是采购的？谁是付款的？谁是执行的？

他们之间，是信赖，还是同盟？是竞争，还是斗争？

他们对我，是支持，还是反对？是犹豫，还是中立？

这张“作战地图”，可能花花绿绿，密密麻麻。写满贴满了调研结果和谈判计划。

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理解财务、法务、人事

做 To B 的生意，你可能会非常“痛恨”这三种人：

财务、法务、人事。

因为他们总挑毛病。

我们花了这么多时间，开了这么多会，吃了这么多饭，项目马上要签了，现在你和我说，这个条款不行？那个数字不对？又要改？你搞什么！你知道我有多难吗！

别抱怨，要理解。

他们也不容易，因为他们是企业的底线。

我举个例子。

我还在微软工作的时候，有一次我和同事去见某市长。

我们准备了一份小礼物，一架键盘，一架在哪个商店都能买到的普通键盘。

微软规定：一年之内，不能送给某个固定客户累计加在一起超过50美元的东西。

否则，就是行贿。

但那架键盘，在有的商店售价超过了50美元，有的不到50美元。刚刚好卡在那个门槛上。

送？还是不送？

在去见市长的路上，我们一路不断打电话，问法务部能不能送，能不能送，你赶快给个准话。如果不能送，我们就不拿出来了。

最后一通讨论，法务部才批准，允许我们送那架键盘。

有时候我们特别讨厌公司的法务、财务、人事。但就是他们坚守着公司的底线，也在维护着企业的安全。

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只有写在合同里的

才是算数的

不是世风日下，人心不古，而是 To B 的生意中，企业的变化实在太快太大。

比如经常有这样的情况：

你和某家企业合作，和负责人聊得不错，谈得很好，双方很快答应了对彼此的承诺。

但过了一段时间，这位负责人升迁了，调任了，来了一位新的领导。

这位新的领导，完全有新的思路，不认可之前的承诺。

你去拜访这位领导：

我们之前都说好了，他答应我的，承诺给我